SmartWork 2025: Wie ganzheitliche Arbeitsmodelle die Zukunft der hybriden Arbeit revolutionieren

>>Unternehmen, die aktiv ein neues (umfassendes) Arbeitsmodell (»Post-Covid Policy«) erarbeiten und dieses proaktiv kommunizieren, erreichen bessere Performance- und Bindungs-Werte bei ihren Mitarbeitern<<, meint (nicht nur) McKinsey.

Wir nennen das SmartWork: ganzheitliche Arbeitsmodelle mit maßgeschneiderten Prozessen und Orten, bereichsübergreifenden Teams und einer effizient unterstützenden Infrastruktur.

– ⁠Gemeinsam ein gut durchdachtes Modell entwickeln: Form und digitale Tools folgen dabei der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und ökonomischen Zielen des Unternehmens, z.B. der Betriebskostensenkung oder Innovation durch Vernetzung. Damit ist sichergestellt, dass hybrides Arbeiten nicht zum Selbstzweck verkommt, sondern sich auch unternehmerischen Zielen unterwirft. Dazu muss jeder einzelne Prozess, jedes einzelnes Projekt und jedes Team unter die Lupe genommen werden und nach im Vorfeld zu definierenden Spielregeln arbeiten.

– Den Menschen in das Zentrum stellen: Beziehungen wieder auf- und ausbauen, neue Kontaktmomente etablieren, digital und analog, sowie digitale Kompetenzen stärken und Fachkräftegewinnung überregional ermöglichen. Nicht erst durch die Distanz, die Covid geschaffen hat, nein auch schon zuvor war ein Trend zu weniger Begegnungen und Austausch festzustellen. Digitale Kommunikation ermöglicht kurze und schnelle Wege, die gezielte Absprachen weniger erforderlich machen und Verbindungen nicht mehr ganz so intensiv und weniger dauerhaft erscheinen ließen. Was es unserer Ansicht nach braucht, ist a) eine größere Verbindlichkeit in den Kontakten und b) einen aktiven Beziehungsmoderator in der digitalen Welt.

– Führungskräfte weiterentwickeln: (Neue) Arbeitsmodelle durch das Vorleben einer modernen Unternehmenskultur zum strategischen Faktor und Wettbewerbsvorteil werden lassen. Wie immer braucht es Köpfe und Vorbilder, um neue Strukturen und eine neue Kultur zu entwickeln. Wir beobachten, dass trotz aller Möglichkeiten neuer Arbeitsmodelle weiterhin alte Muster von Leistung und Anwesenheit eine große Rolle spielen. Für Führungskräfte geht auch ein großes Stück gewohnter Führungsarbeit verloren, wenn sich Prozesse und Orte verselbständigen. Wir glauben, es wird Zeit sich neu zu orientieren und Führung stärker in Richtung Coaching zu interpretieren.

– ⁠Kommunikation als den Schlüssel zum Erfolg verstehen: eine Etikette für hybrides Arbeiten und effektive Formate der Zusammenarbeit erarbeiten, klare Kommunikation und Wertschätzung sicherstellen. Nicht nur in digitalen Meetings, auch in den „Pausen“ fehlt es häufig an Regeln, die sich an diese neuen Formen der Zusammenarbeit orientieren. Das betrifft den Umgang mit digitalen Tools, aber auch das Selbstverständnis von Arbeit als letztendlich Mittel zum Zweck. Darüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass Arbeit auch für viele Menschen einen großen sozialen Zweck erfüllt.

– ⁠Keine starren Tagesregelungen einführen: innovative Konzepte mit einer hohen Autonomie bei gleichzeitig nachvollziehbaren Festlegungen auf asynchrone vs. synchroner Prozesse und Arbeitsorten abstimmen. Wir glauben im Übrigen nicht, dass das Abschalten dienstlicher E-Mails nach 18 Uhr ein probates Mittel dafür ist. Vielmehr gilt es den Druck aus dem System zu nehmen, wenn nicht nachvollziehbar ist, wann welche Aufgaben zu welchem Zweck und zu welcher Zeit erledigt werden sollen. Das ist auch ein wenig „quid pro quo“ wenn auf der anderen Seite die dazu gewonnenen Freiheiten der Arbeit selbstverständlich werden.

Hybride Modelle, als auch die Präsenzpflicht, sollten gut begründet sein und alle sollten von diesen Gründen überzeugt sein. Transparenz, Mitsprache und Verantwortung führt zu mehr Motivation. Maßnahmen sollten zunächst in Pilotprojekten überprüft werden. Das hilft das auch Führungskräften, die nicht selten ähnlich überfordert unsicher agieren.

Statische Bereichssilos bei der Weiterentwicklung solcher Modelle sollten überbrückt werden. Die große Chance dieser Transformation besteht tatsächlich darin, den Kunden bzw. das Produkt und den Erfolg konsequent in das Zentrum der Arbeit zu stellen. Das wird häufig vergessen.

Einer der am weitesten verbreitete Fehler bei der Umsetzung ist jedoch, sich auf die Ausstattung von Büros und die Einführung digitaler Tools zu stürzen. Bunte Wände, schicke Co-Workingspaces, höhenverstellbare Tische, guter Kaffee und frisches Obst sind bestenfalls „Hygienefaktoren“ auf dem Weg zu klugen und effizienten Arbeitsmodellen.

Nicht zuletzt müssen auch der Arbeitsplatz zu Hause und unterwegs hohen ergonomischen Anforderungen genügen. Viele Unternehmen stellen ihren Mitarbeitenden leider nur eine Grundausstattung zur Verfügung.

Mit Hybrid Work können Organisation viel erreichen, nachhaltig und gleichzeitig relativ schnell. Dennoch funktionieren nicht alle Modelle, nicht für jeden Menschen, nicht für jeden Prozess und nicht an jedem Ort. Häufig wird die Komplexität unterschiedlicher Perspektiven und Bedürfnisse unterschätzt.

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